Credeati ca organizarea unui Campionat Mondial de fotbal e doar chestie de stadioane si infrastructura rutiera sa ajunga echipele, suporterii si oficialii la meciuri? Ehe, e mult mai mult de atat, de la tiparirea biletelor la catering, de la asigurarea ofiterilor de legatura pentru fiecare echipa la asigurarea transportului oficialilor. Cum alegerea tarii organizatoare e o batalie in toata regula, federatiile tarilor ce intentioneaza sa gazduiasca uriasul eveniment pus pe masa FIFA dosare complete si pline de parteneri de elita. Uitati aici exemplu:

Federatia engleza de fotbal si Jaguar Land Rover tocmai au semnat un contract ce numeste constructorul de automobile drept partener de suport oficial al federatiei engleze pentru alegerea Angliei drept tara organizatoare. Ca furnizor logistic in aceasta perioada premergatoare deciziei Jaguar Land Rover va pune 4 Range Rover, un Discovery 4 si 4 masini Jaguar XJ la dispozitia inspectorilor FIFA la sfarsitul lunii august. De asemenea 2 automobile Jaguar XF vor fi folosite de membrii staffului de organizare pentru operatiuni uzuale de transport. Si acestea doar acum, pana la alegerea tarii drept castigatoare.

Cum Olimpiada de la Londra din 2012 va fi probabil un succes, eu zic ca Anglia are destule sanse sa primeasca si gazduirea campionatului mondial de fotbal. La conferinta de dupa semnarea contractului, bineinteles, reprezentantii federatiei engleze s-au aratat extrem de multumiti de parteneriat: “Jaguar si Land Rover sunt marci britanice premium, ideale sa sustina candidatura noastra pentru desemnarea gazdei CM din 2018. Vrem sa aratam ca avem abilitatile necesare sa gazduim cel mai important turneu fotbalistic al lumii si ca avem suportul unor branduri recunoscute la nivelul intregii lumi.” Aceasta a fost declaratia celui care conduce echipa de organizare.

Insarcinatul federatiei engleze de fotbal cu relatia cu constructorul de automobile: “Jaguar Land Rover sunt o achizitie fabuloasa la familia de sponsori cu care pregatim candidatura, brandurile lor sunt sinonime cu design-ul, calitatea si excelenta. Sunt deschisi sa ne sustina cu automobile first-class si ne face placere sa lucram cu ei”. Cu asemenea parteneri zic si eu ca sunt mandri.

Marea decizie se va lua in ziua de 2 decembrie 2010 si la acea data vor fi stabilite gazdele a doua editii, atat 2018 cat si 2022. Candidatele au putut opta pentru depunerea dosarelor doar pentru 2018, doar pentru 2022 sau pentru ambele editii in ideea ca isi maresc sansele de castig. Regula care se va aplica pentru 2022 este aceea ca nu va fi permisa o gazda de pe acelasi continent cu cea a editiei din 2018. Iata si candidaturile:

2018 si 2022
Anglia
Belgia si Olanda
Rusia
Portugalia si Spania
Statele Unite

doar 2022
Australia
Japonia
Qatar
Coreea de Sud

Iata mai jos filmul prezentat de oficialii englezi la primele intruniri ale comisiilor de analiza a candidaturilor:

Prietenul Stefan Murgeanu are un blog apreciat in blogosfera romaneasca: Concediaza-ti seful! Va las pe voi sa il (re)descoperiti, eu astazi va prezint problema profesionistilor care nu au un sef ci sunt furnizori de servicii pe persoana fizica cum ar zice unii “Patroni” si “sclavi” in acelasi timp, sunt rezultatul muncii lor: castiga exact atat cat muncesc si nimic mai mult. Poate doar aprecierea unora dintre clientii lor. Si muncesc atat cat ii tin puterile. Unii pentru ca alearga dupa bani, altii pentru ca alearga clientii dupa ei. Iar dupa ce si-au facut un portofoliu de clienti, indrazneste sa-i refuzi. Nu poti, de unde lucru cu mult peste programul functionarilor, nu viata personala, efort si stres cat sa-i duca pe highway to hell ca tot i-am avut pe AC/DC in tara week-end-ul trecut.

Amuzati-va acum sau compatimiti-l pe bietul profesionist din reclama de mai jos, reclama la un site de joburi:

Articolul de astazi nu are de-a face cu criza, cu restructurarile sau cu reducerile de costuri care sunt, pana la urma, metode de a trece cu bine peste perioada dificila. Articolul de astazi ridica o problema vitala pentru companii, anume acei angajati care sunt un pic cam prea indispensabili firmei care, in absenta lor, este blocata din punct de vedere functional, punand astfel in pericol insasi existenta ei.

Este binecunoscuta vorba care spune ca cine detine informatia, detine puterea. Iata cateva exemple de angajati care detin informatie:
- administratorul de retea care stie parolele serverelor si felul in care e construita reteaua companiei;
- programatorii care realizeaza aplicatii software;
- responsabilul cu arhitectura IT a companiei;
- achizitorul care negociaza cu anumiti parteneri si plaseaza comenzi catre acestia;
- reprezentantul de vanzari responsabil pentru relatia cu un client important.

Pana aici nimic in neregula. Informatia e bine localizata. Problema apare cand informatia este tinuta pentru sine si nu pusa la dispozitia altor oameni cu drept de delegare sau decizie in companie. Ce facem in cazul in care administratorul de retea e calcat de autobuz? Sau daca programatorii ne lasa cu fundul in balta fara nicio documentatie pentru aplicatia realizata? Sau daca responsabilul cu arhitectura are o atitudine de primadona si pune astfel piedici dezvoltarii tehnice a companiei? Dar daca achizitorul e singurul care i-a vazut la fata pe cei de la furnizorul numarul 1 de la care cumpara produse sau servicii? Similar, ce facem in cazul in care relatia cu cel mai important client e mentinuta de un singur om de-al nostru si acesta pleaca din companie?

Blocajul poate sa apara atat in urma unor actiuni ostile ale angajatilor (securizarea locului de munca, razbunare, santaj) dar si in urma unor evenimente normale (accident, vacanta, oferta de munca mai buna). In cazul primadonelor, cand raul s-a produs sau e pe cale sa se produca, masurile trebuie sa fie rapide: preluarea informatiei sau generarea ei si punerea pe faras a acelor angajati. In celelalte cand situatia se reduce la un “risc de business: potential” masurile sunt de documentare a activitatilor acelor angajati, fie ele descrierea algoritmilor si codului de programare, manuale de utilizare pentru diferite sisteme si operatiuni din cadrul organizatiei sau participarea in echipa la intalnirile de business cu partenerii. Alta solutie ar fi, dupa caz, outsourcing-ul catre companii care in mod sigur ar doi-trei oameni dedicati activitatilor pentru care ar fi fost angajat un om de catre organizatie.

Informatia trebuie deci protejata, nu localizata la nivelul individului. Si trebuie protejata tocmai prin punerea ei la dispozitia altor cateva persoane din staff-ul companiei asa incat la nevoie trecerea ei de la un angajat la altul sa se faca cat mai repede si mai complet.

Pe vremuri era cea mai cunoscuta intreprindere din domeniul IT&C din Romania. In 2004 s-a reinventat cand a luat fiinta noua companie IIRUC Service. Din 2008 este parte a Raiffeisen Informatik Austria, unul dintre cei mai mari furnizori de servicii IT&C in Austria si Europa de Est. Iar de astazi este distribuitor in Romania a solutiei ISO-Base de protectie anti-seismica.

Dezvoltata de compania WorkSafe Technologies din Statele Unite, ISO-Base este o tehnologie de izolatie seismica, testata la nivel global pe cele 7 placi tectonice principale si pe cele secundare pentru vibratiile terestre de magnitudine de pana la 7,8 grade pe scara Richter si implementata pe toate continentele lumii.

ISO-Base foloseste o geometrie specifica patentata prin care echipamentul sau orice structura critica este decuplata de la vibratiile verticale si orizontale, indiferent de originea acestora (seisme, lucrari subterane, vibratii datorate unor mijloace agabaritice de transport, trenuri, etc). Legatura dintre echipament si ISO-Base este 100% gravitationala, ceea ce inseamna ca dupa oprirea vibratiilor, echipamentul revine la locatia originala. ISO-Base actioneaza ca un filtru si pentru zgomot si previne astfel transmiterea vibratiilor seismice catre componentele sensibile. Daca sistemele periferice, cum ar fi electricitatea, continua sa functioneze, echipamentul izolat va opera in continuare chiar si in cazul unui cutremur major.

Tehnologia este dedicata prevenirii problemelor create ca urmare a seismelor prin protejarea echipamentelor electronice – si implicit a informatiilor – atat cu functionare critica cat si non-critica pentru asigurarea continuitatii business-ului. Solutia poate fi folosita in Centrele de date pentru a asigura cadrul de lucru, retele LAN, orice fel de echipamentele critice, in laboratoare pentru a proteja instrumentele sensibile si in fabrici, pentru masinariile grele.

Imaginea este preluata de pe site-ul iirucservice.ro.

E frig, nu-i asa? Simtim cu totii. Afara. In casa e mult mai bine. Acum. Mai vedem noi cand vor veni facturile. Venirea valului de frig a determinat GDF SUEZ Energy Romania sa majoreze de patru ori cantitatea de gaze naturale importate. Necesar, nu? Sustin ideea. Dar, cantitatea importata reprezinta 35% din totalul importurilor la nivel national. Lucru care va duce la cresterea pretului gazelor naturale pentru ca pretul importului este aproape dublu fata de cel al gazelor extrase si prelucrate local. Costul se va transfera in facturile noastre, ale tuturor.

Asta in timp ce pe alte meleaguri, in cazul de fata Marea Britanie, British Gas baga bani buni in campanie nationala de promovare in care se autointituleaza “cel mai ieftin furnizor de gaze si electricitate” dupa reducerea de preturi de 7% operata chiar ieri. Iar campania e masiva, se desfasoara pe TV, outdoor, radio si tipar, ziarele de astazi anuntand in pagini intregi de reclama scaderea de preturi: The Independent, The Daily Mail, The Daily Telegraph si The Times. Autobuzele si 26 de gari sunt si ele intesate de afise.

La noi de ce nu se poate la fel? Pentru ca avem o tara bogata, o putere de cumparare ridicata, pentru ca ne permitem.

Se apropie sarbatorile iar magazinele din strada sau din mall-uri isi asteapta cumparatorii cu o varietate de produse disponibile in stoc. O varianta pentru a scapa de aglomeratia specifica lunii decembrie este cumpararea produselor in mediul online.

Avantaje, cu nemiluita, mentionez aici doar: zeci, chiar sute de magazine pentru fiecare categorie de produse; timp sa cautam – depinde doar de noi – incomparabil mai mult decat daca iesim in oras la cumparaturi; livrare la domiciliu sau la posta, ceea ce poate fi inca convenabil sau, de ce nu, ridicarea produselor de la sediul magazinului online ca sa scapam de taxele de transport.

Dezavantaje: ar fi si ele destule dar pot fi sumarizate in trei cuvinte: lipsa de incredere: in nume, in livrarea la timp, in livrarea produsului comandat, in corectitudinea facturii, in disponibilitatea produsului, si lista ar putea continua.

M-as opri astazi la ultimul dintre ele, anume stocul. Lipsa de incredere in disponibilitatea reala a produselor cred ca este mai mare decat cea in siguranta platii cu cardul. Pentru ca sunt frecvente cazurile in care plasam comanda pe net pentru un produs ca sa fim instiintati apoi telefonic ca articolul ales nu este disponibil.

Dincolo de reclama mincinoasa si ea destul de frecventa ce consta in promovarea pe site-uri a unor produse la preturi de dumping ce duc la zeci-sute de comenzi doar pentru ca agentii de vanzari sa poata propune clientilor interesati alte produse strategice ale firmei sub aparenta lipsa de stoc a produsului promovat agresiv, avem reala lipsa de stoc invizibila clientului sau mai rau, ascunsa cumparatorului printr-un mesaj indolent “stoc disponibil” sau “produs in stoc”.

Proprietarii magazinelor online ar trebui sa acorde o importanta mai mare acestui aspect fie prin tinerea unui stoc minim pentru fiecare produs din site, fie printr-un contract bun cu furnizorii prin care acestia sa garanteze comerciantului online cantitati disponibile pentru acesta, mai mici sau mai mari, in functie de articol.

Neonorarea comenzilor creeaza rapid frustrare, neincredere si apoi refuz fata de achizitia online, lucru ce dauneaza si magazinului online si importatorului si brandului implicat intr-un astfel de eveniment nedorit, ca sa nu mai spunem cumparatorului.

Satisfactia clientului are o ecuatie simpla: este rezultatul scaderii performante percepute minus asteptari. Daca rezultatul e pozitiv cumparatorul este foarte satisfacut sau incantat. Daca rezultatul da valoarea zero, clientul e satisfacut. Daca insa e negativ clientul e nemultumit.

Sa luam exemplul cazarii la un hotel. Daca unitatea de turism il trateaza regeste cand vizitatorul se asteapta la un tratament decent, e normal ca el sa plece incantat de la hotel. Daca nimic nu-i displace dar nici nu-l uimeste atunci starea lui e constanta, primeste ce-a asteptat. Iar daca pleaca dezamagit inseamna ca hotelul nu si-a facut temele.

Totul se reduce astfel la standarde: ale clientului si ale furnizorului. Cu cat clientul e mai putin informat cu atat gradul lui de satisfactie este mai mare. Dar cine isi doreste clienti neinformati? Pe de o parte nu apreciaza lucrurile importante pentru ca poate nu le sunt vizibile, neavand asteptari, pe de alta parte sunt cei mai lipsiti de loialitate fata de produs, fata de brand. Un client informat apreciaza calitatile pentru care furnizorul a muncit sa le puna in practica sau sa le promoveze.

Informatia aduce insa putere apoi aroganta si se ajunge in extrema cealalta, a clientilor permanent nemultumiti. Firmele trebuie deci sa comunice complet si onest asa incat cumparatorii lor sa plateasca in cunostinta de cauza. Se evita neintelegerile si nemultumirile si prin excludere ramane satisfactia.

Lucrurile nu sunt chiar asa de simple in realitate iar firmele ar trebui si ca pe langa standardele de calitate si reguli operationale sa stabileasca si metode de masurare a satisfactiei clientilor: formulare, chestionare, focus-grupuri, linii telefonice speciale, mistery shopping, chestionarea clientilor pierduti, etc. Imbunatatirea serviciilor ar trece din stadiul de deziderat intr-unul de imbunatatire permanenta din care toata lumea ar avea de castigat.

Criza egal vanzari mai mici egal venituri mai reduse egal cheltuieli mai greu de sustinut egal taieri de costuri. Acestea din urma se pot realiza prin disponibilizari sau reduceri salariale, renegocieri cu furnizori de produse sau spatii inchiriate, externalizarea unor activitati, eficientizarea altora, reducerea consumului si variantele pot face subiectul unui articol intreg separat. Care sunt insa cele mai sigure metode de a da gres?

De la varful piramidei in jos, cererea sau impunerea unei schimbari in cadrul firmei in sensul reducerii costurilor dar fara ca top managementul insusi sa-si schimbe atitudinea. Asa se intampla cand entuziasmul ideii este mai mare decat planificarea la rece a masurilor necesare, cand masurile de moment sunt implementate fara o analiza prealabila, fara o re-planificare a activitatilor in conditiile date de redimensionarea resurselor disponibile si fara ca masurile sa fie acceptate si adoptate de membrii echipei. Este ca si cum ar merge intr-o directie necunoscuta.

Urmeaza lipsa de incredere dintre management si angajatii din pozitiile de executie fapt ce duce la subminarea activitatilor firmei. Deseori managerii considera ca deciziile nu se discuta si trec peste prezentarea masurilor si pregatirea angajatilor in vederea implementarii lor iar acestia din urma considera ca managerii stiu mai bine ce se va intampla cu compania dar in mod intentionat evita comunicarea cu angajatii. Rezulta un butoi de pulbere si o lipsa de determinare.

Ca in orice activitate, un om este numit responsabil de implementarea unui program de masuri de reducere a costurilor. Drumul spre esec este pavat cu bune intentii. Ce folos daca cel responsabil nu are experienta unor momente similare sau nu are expertiza acestui tip de activitati sau capacitatea de a prevedea efectele masurilor? Prea multe firme dau gres in acest fel.

Patronii cu dare de mana prefera alte metode. Angajeaza consultanti care sunt foarte bine pregatiti teoretic dar la nivel practic stau mai rau decat proprii angajati care cel putin cunosc resorturile care au facut compania sa prospere sau sa decada. Cei mai buni dintre consultanti au in spate aproape o viata in care si-au desavarsit metodele de lucru proprii, implementate cu succes de-a lungul timpului in diverse proiecte. Dar mai sunt ele valabile intr-o perioada de criza? Pot fi adaptate programele pe termen lung pe care le promoveaza consultantii la masuri corective rapide?

In plus taierea masiva a costurilor dintr-o parte poate insemna privarea de resurse in alta parte asa incat activitatea firmei are de suferit inca si mai mult. Increderea este zdruncinata de lipsa unor perspective pozitive reale asa incat drumul spre faliment devine cu sens unic.

De multe ori doua firme, de regula una mare – beneficiar, si una mica – furnizor, ajung sa lucreze impreuna in virtutea relatiei apropiate dintre doi membri importanti ai lor. Relatia astfel creata intre companii, este normala, se bazeaza si are ca fundament de crestere increderea dintre cei doi oameni, nu trebuie deci sa porneasca de la zero in cultivarea unui climat de colaborare intre firme.

Insa ceea ce porneste la drum ca o oportunitate de business adeseori sfarseste intr-o mocirla de reprosuri si conflicte. Pentru ca cei doi se rezuma la a bate palma la finalul unei mese, lasandu-i pe cei din esaloanele inferioare sa gestioneze businessul. Ies astfel din discutie colaborarile bazate pe spagi ori comisioane in care beneficiarul e foarte interesat sa stie permanent pe ce da banii iar furnizorul e foarte motivat sa ofere servicii de calitate stiind ca poate fi inlocuit oricand as da gres cu alt furnizor aflat dupa colt cu portofelul deschis.

Revenind, spuneam ca businessul e preluat de esaloanele inferioare. Angajatii companiei mari, desi au resurse suficiente pentru a si le genera singuri, vor cere intotdeauna furnizorului rapoarte justificative pentru facturile emise, pe de o parte pentru a simti ca firma mica are de lucru in plus si astfel isi merita banii dincolo de serviciile prestate, pe de alta parte ca expresie a frustrarii cauzate de cunoasterea faptului ca businessul a fost stabilit la nivel “mai inalt” si abia la final ca sa aiba date pe care sa le confrunte cu propriile rapoarte interne.

In tabara cealalta se instaleaza un climat de “merge si-asa” bazat pe pila sefului. De aici intarzieri in raportari, o nejustificata atitudine de superioritate la adresa partenerului de afaceri si in final delasare in ceea ce priveste calitatea serviciilor.

De aici pana la conflict mai e doar un gest, un cuvant, un e-mail necontrolat. Vulcanul erupe, holurile, telefoanele se umplu de reprosuri la adresa celorlalti iar cei doi intermediari habar nu au despre ce s-a intamplat.

Reabilitarea colaborarii tine acum mai mult de abilitatea celor doi de a schimba perceptia fiecarei parti despre cealalta, de a purta adevarate negocieri interne pentru a-i face pe angajati sa lucreze din nou impreuna.

Cei doi prieteni se aleg insa cu imaginea sfasiata, increderea zdruncinata si uneori cu teama ca undeva au gresit desi fiecare a vrut binele companiei sale.

De un an de zile suntem in criza. De un an de zile firmele incearca sa faca fata scaderii veniturilor din vanzari ajustand costurile. Sau mai bine zis taind costurile: mai putine minute disponibile angajatilor pentru convorbiri telefonice, masinile de servici inapoiate societatilor de leasing, gratuitatile la salile de sport sau bazine – eliminate, salarii mai mici cu x procente, mai putine ore de lucru si, avand un impact aproape dramatic in unele cazuri, eliminarea angajatilor cu salarii mari sau neproductivi sau indezirabili din alte varii motive.

Reducerile de costuri pe fondul scaderii veniturilor firmei sunt normale pentru ca au rolul de a reduce presiunea pe care trebuie sa o suporte compania din partea creditorilor (furnizori, banci, stat). Dar asa cum cresterea in vremuri bune este prevazuta in planificari, in bugete de venituri si cheltuieli, in indicatori de performanta si productivitate, tot asa reducerile de costuri trebuie gandite si evaluate si apoi alese acele metode care au un impact cat mai bun asupra companiei din punct de vedere economic.

Daca semnele din alte tari spun ca firmele din vest evalueaza astfel de masuri inainte de aplicare si mai mult, aplica UNA, cel mult doua masuri corective asupra costurilor, in Romania patronii sau managerii le aplica la gramada, pe toate cele posibile. Daca in alte tari perioada de aplicare a unor astfel de reduceri de costuri este limitata, sa zicem la sase luni, pentru a fi evaluate rezultatele si apoi continuate sau incercate alte metode, la noi se urmareste doar rezultatul din viitorul foarte apropiat.

Si in practica rezultatele nete sunt favorabile: scadere a fondului de salarii cu x procente, a costurilor totale cu y procente, etc; pe termen mediu insa efectele sunt catastrofale: scaderea increderii angajatilor in companie, reducerea productivitatii salariatilor, cresterea costurilor cu compensarea lipsei de productivitate pentru atingerea rezultatelor, fluctuatie de personal.

Urmarile sunt continuarea scaderii vanzarilor, fapt care cere o noua reducere a costurilor. Se intra intr-un vortex care are ca finalitate coborarea firmei pana la nivelul supravietuirii sau chiar la disparitia ei.