Achizitia semnata in acest sfarsit de saptamana intareste speculatiile conform carora Google pregateste terenul pentru lansarea de jocuri si alte aplicatii pentru social-media intr-o incercare de a contracara pozitia detinuta de Facebook. Aceasta miscare dupa ce, cu destul de putin timp in urma Google a investit undeva intre 100 si 200 de milioane de dolari in Zynga, firma care a realizat FarmVille, CafeWorld, MafiaWars, PetVille si alte jocuri pentru social-media. Integrarea Zynga se va concretiza in lansarea Google Games, anuntata pentru sfarsitul acestui an.

Slide va adauga o alta componenta interactiva platformei social-media a Google prin aplicatii sociale noi, activitatea firmei constand in crearea de widgeturi pentru aplicatii social-media, slide-show-uri din imagini furnizate de utilizatori pentru share-urirea lor pe o gramada de platforme sociale sau SuperPoke Pets, aplicatia prin care utilizatorii adopta un animal pe care apoi il cresc in mediul virtual.

Costul achizitiei Slide este de 182 de milioane de dolari carora li se mai adauga compensatii pentru retentia angajatilor in valoare de 46 de milioane de dolari, ridicand valoarea tranzactiei la 228 de milioane de dolari americani. Slide, infiintat in 2005 de catre Max Levchin (co-fondator al PayPal), raporteaza mai mult de 117 milioane de utilizatori unici in fiecare luna cu mai mult de 200.000 de slide-show-uri adaugate zilnic de utilizatori.

Iata un exemplu minimal de slide-show creat cu Slide:

Astăzi regulile de aur ale lui Saduokhas Meraliyev, CEO al Grupului Rompetrol, omul care după o viaţă întreagă de muncă pe câmpuri petrolifere umblă acum cu cravata în servietă şi spune că orice deplasare pe platforma este ca o zi liberă faţă de munca de birou.
 

1. Ţine ochii şi urechile deschise pentru orice oportunităţi, dar ţine gura închisă.

2. Fii foarte precis şi exigent. Nu neglija nimic.

3. Pregăteşte întotdeauna oameni care să vină în locul tău.

4. Uşa mea e mereu deschisă. Am 51 de ani şi încă accept criticile.

5. Educaţia este foarte importantă.

6. Fii disciplinat.

7. Respectă compania pentru care lucrezi şi conduita sa de business.

8. Luptă ca să ajungi să faci ce vrei tu să faci. Nu aş vrea ca băiatul meu să lucreze în petrol. Dar aş vrea să facă ceva ce îi place foarte mult.

9. Nu uita niciodata de unde ai plecat.

10. Aliază-te cu cei mai puternici. Fie că faci parte din guvern sau din mediul de afaceri, fii de fiecare dată de partea corectă a baricadei.

Despre pregătirea unor oameni capabili sa te inlocuiască, practica cvasi-necunoscută în România, kazahul spune că “scaunul pe care îl ocupi nu este nici al tău, nici al tatălui tău, aşa că poţi fi înlocuit în orice moment. Trebuie sa fii gata pentru a fi schimbat pentru binele afacerii. Aceasta este filozofia mea. Într-un an voi avea trei oameni pregătiţi să-mi ia locul iar culoarea paşaportului nu contează.”

În ceea ce priveşte angajaţii, Meraliyev spune că dacă ar avea de ales între un angajat muncitor şi unul talentat l-ar alege pe primul pentru că de multe ori celui de-al doilea îi scapă anumite lucruri pentru că nu le acordă importanţa necesară.

Preluat din Premium, revista internă a grupului Rompetrol.

Iata inca un exemplu de cum trebuie promovate serviciile asa incat toata lumea sa vorbeasca despre noi in era social-networking-ului, sa realizeze word-of-mouth.

Cand toti jucatorii din piata ofera aceleasi conditii de transport, acelasi tip de mancare, aceleasi ziare si aceleasi beneficii, orice gaselnita gasita pentru promovare inseamna o caramida in plus la fundatia brand-awareness-ului in randul clientilor, o etapa noua in constructia increderii lor in serviciile oferite. Mai inseamna fidelizarea clientilor existenti si determinarea celor ai concurentei sa incerce serviciile nou promovate. Mai exact, vanzare.

Dincolo de aceasta etapa depinde numai de angajati sa ofere un serviciu de calitate, la inaltimea asteptarilor clientilor. Iar pentru marketeri un nou start in gasirea unei noi gaselnite care sa-i incite pe clienti.

Toate companiile din Romania au fost conduse la un moment dat de oameni capabili, de oameni destoinici. Erau anii cand brandurile globale venite in Romania investeau imens in infrastructura de productie si logistica dar mai ales in oameni de pe toate nivelele de management si executie ca sa asigure o functionare ireprosabila a companiilor.

Cu timpul bugetele de training ale firmelor s-au redus in timp ce o parte din expati au fost inlocuiti cu manageri romani. Oamenii ramasi s-au descurcat cu brio data fiind inertia afacerii, privita in sensul pozitiv al conceptului. Rotitele fiind deja in miscare ele au trebuit doar unse cu oameni in pozitiile necesare.

De muscat au muscat pseudo-profesionistii, cei vesnic nemultumiti de pachetul de beneficii, de responsabilitati sau de sistemul de management impus. Lipsiti de o coloana vertebrala proprie au erodat in timp increderea angajatilor in potentialul companiilor de a mentine ritmul. Parte in interes personal, parte pentru a-i ajuta pe unii, altii sa ajunga usor in pozitii cheie, fara sa sustina cu abilitatile proprii performanta necesara.

Apoi a muscat criza. Calculele sau panica dupa caz au facut sa fie inlaturati adeseori liderii si strategii, oameni scumpi si buni, aducandu-se in loc oameni mai putin pregatiti, in alte cazuri chiar cumulandu-se functiuni de dragul reducerii costurilor. Asa se face ca inertia afacerilor, cea care ii facea pe angajati linistiti cu privire la performantele lor, la locul lor de munca, s-a transformat in ultimii ani in scartaieli si paraituri.

Asa se face ca acum angajatii ridica din umeri pentru ca realmente nu stiu sa-si desfasoare activitatea sau sa ia decizii pe care, mai mult, sa si le asume, pentru simplul motiv ca nu au fost invatati in acest sens, asa se face ca liderii echipelor arata cu degetul catre oamenii lor sau catre mediul exterior pentru nereusitele business-ului.

Recunosti situatia? Nu e unicat, dimpotriva, senzatia e ca se generalizeaza, fapt ce ne duce intr-o directie totalmente gresita din care nu ne va putea aduce nimeni inapoi pentru ca vom fi mult prea departe ca sa mai ajunga cineva la noi sa ne traga pe drumul cel bun.

La 140 de ani de la infiintarea sa si avand o prezenta la nivelul a 72 de tari din intreaga lume, gigantul serviciilor financiare Deutsche Bank tinteste din nou spre un alt nivel unde spera sa atinga consistenta si exclusivitatea specifica superbrandurilor globale.

Cum repozitionarea implica procese complexe de modificare a perceptiei clientilor si publicului larg asupra companiei, gigantul financiar a decis parasirea zonei de vizibilitate a numelui de brand pentru a intari elementele componente ale personalitatea brandului. Pentru atingerea acestui obiectiv Deutsche Bank a eliminat propriul nume din logo, transformarea fiind urmatoarea:

Scopul este atingerea unui nivel de perceptie din partea clientilor si nu numai similar celorlalte branduri globale dar si accentuarea personalitatii brandului, logo-ului: precizie, pasiune si inteligenta. Stari care in conditiile existentei denumirii companiei in sigla veche nu ieseau in evidenta.

Pe site-ul companiei se gaseste o afirmatie care spune “Brandurile puternice evoca emotii puternice. Astazi clientii cauta personalitate in business-uri asa cum cauta personalitate in oamenii din jur. Noua sigla ii ajuta pe oameni sa decida in cine au incredere, pe cine admira si cu cine aleg sa lucreze”.

Deutsche Bank a fost infiintata in ianuarie 1870 la Berlin, ca banca specializata in comert extern. Intre timp a ajuns cea mai mare banca din Germania si una dintre cele mai importante institutii financiare la nivel mondial, pentru care lucreaza 81.000 de angajati in 76 de tari. Misiunea companiei este “We compete to be the leading global provider of financial solutions for demanding clients creating exceptional value for our shareholders and people“.

Articolul de astazi nu are de-a face cu criza, cu restructurarile sau cu reducerile de costuri care sunt, pana la urma, metode de a trece cu bine peste perioada dificila. Articolul de astazi ridica o problema vitala pentru companii, anume acei angajati care sunt un pic cam prea indispensabili firmei care, in absenta lor, este blocata din punct de vedere functional, punand astfel in pericol insasi existenta ei.

Este binecunoscuta vorba care spune ca cine detine informatia, detine puterea. Iata cateva exemple de angajati care detin informatie:
- administratorul de retea care stie parolele serverelor si felul in care e construita reteaua companiei;
- programatorii care realizeaza aplicatii software;
- responsabilul cu arhitectura IT a companiei;
- achizitorul care negociaza cu anumiti parteneri si plaseaza comenzi catre acestia;
- reprezentantul de vanzari responsabil pentru relatia cu un client important.

Pana aici nimic in neregula. Informatia e bine localizata. Problema apare cand informatia este tinuta pentru sine si nu pusa la dispozitia altor oameni cu drept de delegare sau decizie in companie. Ce facem in cazul in care administratorul de retea e calcat de autobuz? Sau daca programatorii ne lasa cu fundul in balta fara nicio documentatie pentru aplicatia realizata? Sau daca responsabilul cu arhitectura are o atitudine de primadona si pune astfel piedici dezvoltarii tehnice a companiei? Dar daca achizitorul e singurul care i-a vazut la fata pe cei de la furnizorul numarul 1 de la care cumpara produse sau servicii? Similar, ce facem in cazul in care relatia cu cel mai important client e mentinuta de un singur om de-al nostru si acesta pleaca din companie?

Blocajul poate sa apara atat in urma unor actiuni ostile ale angajatilor (securizarea locului de munca, razbunare, santaj) dar si in urma unor evenimente normale (accident, vacanta, oferta de munca mai buna). In cazul primadonelor, cand raul s-a produs sau e pe cale sa se produca, masurile trebuie sa fie rapide: preluarea informatiei sau generarea ei si punerea pe faras a acelor angajati. In celelalte cand situatia se reduce la un “risc de business: potential” masurile sunt de documentare a activitatilor acelor angajati, fie ele descrierea algoritmilor si codului de programare, manuale de utilizare pentru diferite sisteme si operatiuni din cadrul organizatiei sau participarea in echipa la intalnirile de business cu partenerii. Alta solutie ar fi, dupa caz, outsourcing-ul catre companii care in mod sigur ar doi-trei oameni dedicati activitatilor pentru care ar fi fost angajat un om de catre organizatie.

Informatia trebuie deci protejata, nu localizata la nivelul individului. Si trebuie protejata tocmai prin punerea ei la dispozitia altor cateva persoane din staff-ul companiei asa incat la nevoie trecerea ei de la un angajat la altul sa se faca cat mai repede si mai complet.

Criza egal vanzari mai mici egal venituri mai reduse egal cheltuieli mai greu de sustinut egal taieri de costuri. Acestea din urma se pot realiza prin disponibilizari sau reduceri salariale, renegocieri cu furnizori de produse sau spatii inchiriate, externalizarea unor activitati, eficientizarea altora, reducerea consumului si variantele pot face subiectul unui articol intreg separat. Care sunt insa cele mai sigure metode de a da gres?

De la varful piramidei in jos, cererea sau impunerea unei schimbari in cadrul firmei in sensul reducerii costurilor dar fara ca top managementul insusi sa-si schimbe atitudinea. Asa se intampla cand entuziasmul ideii este mai mare decat planificarea la rece a masurilor necesare, cand masurile de moment sunt implementate fara o analiza prealabila, fara o re-planificare a activitatilor in conditiile date de redimensionarea resurselor disponibile si fara ca masurile sa fie acceptate si adoptate de membrii echipei. Este ca si cum ar merge intr-o directie necunoscuta.

Urmeaza lipsa de incredere dintre management si angajatii din pozitiile de executie fapt ce duce la subminarea activitatilor firmei. Deseori managerii considera ca deciziile nu se discuta si trec peste prezentarea masurilor si pregatirea angajatilor in vederea implementarii lor iar acestia din urma considera ca managerii stiu mai bine ce se va intampla cu compania dar in mod intentionat evita comunicarea cu angajatii. Rezulta un butoi de pulbere si o lipsa de determinare.

Ca in orice activitate, un om este numit responsabil de implementarea unui program de masuri de reducere a costurilor. Drumul spre esec este pavat cu bune intentii. Ce folos daca cel responsabil nu are experienta unor momente similare sau nu are expertiza acestui tip de activitati sau capacitatea de a prevedea efectele masurilor? Prea multe firme dau gres in acest fel.

Patronii cu dare de mana prefera alte metode. Angajeaza consultanti care sunt foarte bine pregatiti teoretic dar la nivel practic stau mai rau decat proprii angajati care cel putin cunosc resorturile care au facut compania sa prospere sau sa decada. Cei mai buni dintre consultanti au in spate aproape o viata in care si-au desavarsit metodele de lucru proprii, implementate cu succes de-a lungul timpului in diverse proiecte. Dar mai sunt ele valabile intr-o perioada de criza? Pot fi adaptate programele pe termen lung pe care le promoveaza consultantii la masuri corective rapide?

In plus taierea masiva a costurilor dintr-o parte poate insemna privarea de resurse in alta parte asa incat activitatea firmei are de suferit inca si mai mult. Increderea este zdruncinata de lipsa unor perspective pozitive reale asa incat drumul spre faliment devine cu sens unic.

Cred ca orice firma sau institutie ar putea aranja intr-un oficiu, in colturi de birouri, niste cutii dedicate resturilor de hartii, resturilor de plastic si produselor cu grad mare de toxicitate asupra mediului: baterii, becuri, componente ale echipamentelor IT, etc. Iar periodic duse la cosurile verde, galben si albastru care incep sa se inmulteasca in orase, sau la centre specializate sau retaileri electro pentru cele toxice.

Lipsa de exercitiu ar face sa para ciudat, chiar dificil la inceput sa respecti cateva reguli chiar banale; mai apoi vor veni insa grija, stima de sine si mandria. Surpriza s-ar putea sa apara atunci cand managerii si angajatii vor constientiza ca le pasa de cele din jurul lor.

Iar obisnuinta de la servici se va transforma intr-o noua obisnuinta acasa. Rudele, prietenii se vor uita ciudat, apoi intrebator si in cele din urma o vor face si ei. Vom putea atunci sa strangem randurile si sa facem o schimbare cu adevarat mare.

Nu spuneti ca si statul trebuie sa faca ceva. Chiar daca n-ar vrea, tot e obligat: vara aceasta a intrat in vigoare o directiva europeana ce vizeaza prevenirea sau reducerea efectelor adverse ale depozitarii deseurilor asupra mediului in special asupra apelor de suprafata, a panzei freatice, a solului, aerului si sanatatii umane si stabileste orientari stricte pentru gestionarea amplasamentelor. In ceea ce ne priveste, Romania a mai primit o derogare de la obligatii pana in vara lui 2007 dar timpul se va duce repede.

Deci?

Se intampla ca firma sa aiba azi mai putini angajati decat acum 6, 9 sau 12 luni? Se intampla ca seful vostru sa va ceara sa lucrati la inca un proiect pe langa cele pe care le aveti de facut in mod curent si care va ocupa tot timpul? Sau mai mult, sa va ceara sa lasati orice activitate si sa va ocupati de sarcina noua data?

Ce faceti in acest caz?

Ramaneti sa lucrati peste program? S-ar putea ca cei in masura sa nu observe, voit sau nu, efortul personal. Faceti eforturi mai mari ca sa rezolvati toate problemele in timpul orelor de lucru? S-ar putea sa nu mai fiti la fel de eficienti si sa sufere toate activitatile, nu doar una. Ii spuneti “nu” sefului? S-ar putea sa va riscati viitorul in firma fiind luati in vizor pentru insubordonare, lipsa spiritului de echipa sau sa vi se inventeze sau insceneze cine stie ce grozavii..

Inainte de toate incercati sa gasiti motivatia cererii. E posibil ca sefului vostru sa i se fi cerut sau sa i se fi impus de catre managerul de pe nivelul superior. Cazul cel mai fericit in care el are responsabilitatea iar voi resursele. Este bine sa aflati termenul real de predare a rezultatelor, sa ii solicitati ajutorul in sensul alocarii de resurse suplimentare (colegi care sa va ajute, orele suplimentare sa fie platite, o prelungire a termenului), sa obtineti beneficii imediate (resurse suplimentare pentru proiectele voastre, termene prelungite, etc) sau sa obtineti garantia, cel mai probabil nu mai mult decat verbala, ca la un moment ulterior efortul vostru va fi considerat si rasplatit.

E posibil ca cererea sa vina in urma unei schimbari de strategie la nivelul organizatiei, mai ales in timp de criza cand firmele obisnuiesc sa evalueze rezultatele cu o periodicitate mai mare si sa ajusteze planul de afaceri si bugetul mai des decat normal. In acest caz evaluati impreuna proiectele la care lucrati si vedeti care din ele mai sunt valide si operationale in noile conditii. Ar fi pacat sa irositi timp si efort pentru proiecte sau activitati care nu mai sunt necesare dar despre care, din varii motive, nu ati fost informati la timp.

In fine, e posibil ca solicitarea sa va vizeze direct, fie ca o testare a limitelor stresului, disponibilitatii, efortului; fie ca o modalitate de a va constrange sa plecati; fie ca o recunoastere a valorii si increderii cu care ati fost investit. Din nou, trebuie sa aflati motivatia cererii ca sa va pregatiti pentru ce urmeaza: evaluare, despartire, promovare, etc.

Bafta!

De multe ori doua firme, de regula una mare – beneficiar, si una mica – furnizor, ajung sa lucreze impreuna in virtutea relatiei apropiate dintre doi membri importanti ai lor. Relatia astfel creata intre companii, este normala, se bazeaza si are ca fundament de crestere increderea dintre cei doi oameni, nu trebuie deci sa porneasca de la zero in cultivarea unui climat de colaborare intre firme.

Insa ceea ce porneste la drum ca o oportunitate de business adeseori sfarseste intr-o mocirla de reprosuri si conflicte. Pentru ca cei doi se rezuma la a bate palma la finalul unei mese, lasandu-i pe cei din esaloanele inferioare sa gestioneze businessul. Ies astfel din discutie colaborarile bazate pe spagi ori comisioane in care beneficiarul e foarte interesat sa stie permanent pe ce da banii iar furnizorul e foarte motivat sa ofere servicii de calitate stiind ca poate fi inlocuit oricand as da gres cu alt furnizor aflat dupa colt cu portofelul deschis.

Revenind, spuneam ca businessul e preluat de esaloanele inferioare. Angajatii companiei mari, desi au resurse suficiente pentru a si le genera singuri, vor cere intotdeauna furnizorului rapoarte justificative pentru facturile emise, pe de o parte pentru a simti ca firma mica are de lucru in plus si astfel isi merita banii dincolo de serviciile prestate, pe de alta parte ca expresie a frustrarii cauzate de cunoasterea faptului ca businessul a fost stabilit la nivel “mai inalt” si abia la final ca sa aiba date pe care sa le confrunte cu propriile rapoarte interne.

In tabara cealalta se instaleaza un climat de “merge si-asa” bazat pe pila sefului. De aici intarzieri in raportari, o nejustificata atitudine de superioritate la adresa partenerului de afaceri si in final delasare in ceea ce priveste calitatea serviciilor.

De aici pana la conflict mai e doar un gest, un cuvant, un e-mail necontrolat. Vulcanul erupe, holurile, telefoanele se umplu de reprosuri la adresa celorlalti iar cei doi intermediari habar nu au despre ce s-a intamplat.

Reabilitarea colaborarii tine acum mai mult de abilitatea celor doi de a schimba perceptia fiecarei parti despre cealalta, de a purta adevarate negocieri interne pentru a-i face pe angajati sa lucreze din nou impreuna.

Cei doi prieteni se aleg insa cu imaginea sfasiata, increderea zdruncinata si uneori cu teama ca undeva au gresit desi fiecare a vrut binele companiei sale.